ORGANISATIONSBERATUNG

Konfliktsituationen ausgelöst durch unterschiedliche Interessenlagen gehören zum Unternehmensalltag, so wird immer wieder mit etwas beruhigendem Unterton in Seminaren, in der Fachpresse und öffentlichen Diskussionen versichert. Harmonie sei tödlich für die Wirtschaft sagt ein bekannter Vorstandsvorsitzender in der Wirtschaftswoche. Wir können beide Haltungen, sowohl die Konflikt bejahende als auch die Harmonie suchende Haltung gut verstehen, weil es für beide Haltungen gute Gründe gibt. Entscheidend ist aus unserer Sicht jedoch wie sich Konflikte in Organisationen auf der Handlungsebene auswirken. Konflikte können fruchtbar sein, Entwicklungen begünstigen und können auch lähmend sein, Entwicklungen bremsen.

Insbesondere wirken sich Konflikte auf der Leitungsebene zwischen Geschäftsführern, Vorständen, Gesellschaftern fast immer im gesamten Unternehmen aus. Die Symptome dafür in Form von "Fraktionsbildung" und "Stellvertreterkriegen" sind den Mitarbeitern bestens bekannt und bilden häufig den Erzählplot für unzählige Geschichten. Solche Geschichten dienen der Bewältigung und prägen letztlich die Kultur eines Unternehmens.

Und hier taucht die Frage auf, welche Konfliktlösungsverfahren kennen die Akteure und sind in der Organisation erlaubt und institutionalisiert. Erschwert wird das ganze obendrein durch die Tatsache, dass gravierende Konflikte zwischen Leitenden eben nicht auf einer formalen Ebene der Vernunft zu lösen sind, weil selbstverständlich jeder die Vernunft auf seiner Seite weiß.

Gemeint sind hier insbesondere Konflikte innerhalb von Geschäftsleitungen oder mit Gesellschaftern zum Thema Geschäftspolitik, Strategien, Führung usw. Häufig ergeben sich solche Konflikte aus der Vermischung beruflicher vs. privater Ziele und Beziehungen und sind eng gekoppelt an unterschiedliche Lebenseinstellungen, Werte und Sichtweisen.

Eine besondere Variante von Konflikten diesen Typs tritt in Familienunternehmen bei der Übergabe oder Beteiligung der nachfolgenden Generation oder gar der Veräußerung des Unternehmens auf.

Derartige Konfliktsituationen sind oft von einer brisanten Dynamik gekennzeichnet, die von den beteiligten Akteuren als nicht mehr steuerbar - manchmal sogar als unauflösbares Lebensdrama - erlebt werden. Geschäftlicher Erfolg und Lebensleistung kontrastieren mit tiefer persönlicher Enttäuschung und der Sorge um den Fortbestand des Unternehmens und der eigenen Karriereentwicklung.

Da alle Beteiligten in einem System geschäftlicher und privater Visionen, Ziele und Handlungsanleitungen wie gefangen sind, haben sie nicht die Möglichkeit der Außensicht. War doch gerade ihre Lebenssicht und Herangehensweise an Probleme Grundlage ihres Erfolges. Abgesehen von der menschlichen Tragik dürfte der betriebs- und volkswirtschaftliche Schaden, der aus derartigen Konflikten erwächst, enorm und kaum zu beziffern sein.

Mit Beratungsansätzen, die sehr schnell auf einfache Lösungen kommen und die die eigentümliche Dynamik und Komplexität solcher Konflikte nicht berücksichtigen, wird hier kaum etwas zu bewirken sein. Das stabile Problemmuster, von allen Beteiligten kreiert, kann nur durch einen Perspektivenwechsel und bis dahin unbekannte Reflexionsprozesse einer Lösung zugeführt werden. Die beteiligten Akteure schaffen sich einen neuen Beziehungsrahmen, der bis dahin "Ungedachtes" und evtl. auch "Unausgesprochenes" ermöglicht und nie in Betracht gezogene Lösungsvarianten erlaubt. Es entstehen neue Handlungsoptionen und Impulse für die geschäftliche und persönliche Entwicklung aller Beteiligten.

Die Einführung einer solchen reflexiven Außenperspektive ist ein hochprofessioneller Akt und erfordert neben menschlicher Reife die Fähigkeit, ungewöhnliche Interventionsinstrumente einzusetzen, die dazu geeignet sind, erstarrte Kommunikationsstrukturen und Wahrnehmungshaltungen "aufzuweichen".

Wir verfügen neben eigenen Managementerfahrungen über langjährig gewachsenes Wissen zur Konfliktberatung von Leitungsteams, Gesellschaftern und Familienunternehmen. Wir können wirksam helfen, Konfliktenergie durch die "Erfindung" anderer Muster für Mensch und Organisation gewinnbringend zu nutzen. Denn erst dann, wenn eine Bereitschaft der beteiligten Akteure zur reflexiven Auseinandersetzung besteht, macht es Sinn von der "konstruktiven Kraft" von Konflikten zu reden.

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