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 ORGANISATIONSBERATUNG
Warum Start-Up Unternehmen Organisationsentwicklung brauchen
Zur Ausgangssituation
Kleine Unternehmen, z.B. in der High-Tech-Branche starten mit einer bestimmten
Dienstleistungs- oder Produktidee. Die Gründer, ein oder mehrere Gesellschafter,
manchmal ein Ehepaar oder auch enge Freunde, entwickeln in dieser ersten Phase
enge freundschaftliche Bindungen an die Mitarbeiter "der ersten Stunde". Sie
wählen jeden Mitarbeiter selbst aus und entscheiden neben fachlicher Eignung vor
allem nach der sozialen Eignung, passt er oder sie zu uns. Das Unternehmen wird
getragen von einer Idee, dem Charisma der Gründer und einer
kollegial-freundschaftlichen Zusammenarbeit. Das tägliche operative Geschäft ist
gekennzeichnet von schnellen und kurzen Kommunikationswegen, vor allem hat jeder
sofort unmittelbaren Kontakt zum Chef oder zur Chefin. Im Grunde weiß jeder über
alles Bescheid, weil es kaum Vorgänge gibt in denen nicht jeder Mitarbeiter
irgendwie involviert ist.
Zwei wesentliche Prinzipien kennzeichnen diese Phase der Unternehmensentwicklung.
Zum einen ist da das Führen über persönliche Beziehungen und Verpflichtungen,
"der Chef darf nicht enttäuscht werden". Zum zweiten bilden operatives Geschäft,
Strategie und Organisation weitestgehend eine Einheit. Die kurzen
Kommunikationswege erlauben Ad-hoc-Entscheidungen in allen drei Bereichen. Die
Mitarbeiter haben das Gefühl, sie wissen welche Ziele sie erreichen wollen und
was zu tun ist. Irritationen gibt es nicht und wenn doch, können sie schnell
behoben werden aufgrund der unmittelbaren Kommunikation zur Geschäftsleitung und
zu Kollegen. Kunden erleben solche Unternehmen als kompetent, freundlich und
intelligent. Die Stärke solcher Unternehmen ist ihre Flexibilität sowohl nach
innen als auch nach außen.
Welcher typische Wendepunkt tritt ein?
Nach einer Vorlaufzeit von zwei bis drei Jahren tritt eine dramatische
Veränderung ein. Das Unternehmen wird erfolgreich, es behauptet sich am Markt
und die Nachfrage wächst. Damit wachsen auch das Unternehmen und die
Mitarbeiterzahl. Und jetzt treten auf einmal Probleme auf. Bisher wurden alle
Mitarbeiter problemlos integriert. Aber ab einer Personenzahl von ca. dreißig
treten für die Mitarbeiter bisher unbekannte Phänomene auf.
Der oder die Gründer spüren nach einer langen Phase der Überlastung, dass es so
nicht weiter gehen kann und wollen sich Entlastung schaffen durch Neuorganisation.
Oft ziehen sie sich aus dem operativen Geschäft zurück und übernehmen
strategische Aufgaben und unterstützen den Vertrieb aufgrund ihrer exzellenten
Kontakte und profunden Marktkenntnis. Wächst die Mitarbeiterzahl auf vierzig bis
fünfzig werden häufig Manager von außen mit großem Verantwortungsbereich
eingestellt.
Der neue Manager kann unmöglich das Führungsprinzip der persönlichen Bindung
aufrechterhalten, er führt hoch qualifizierte Leute eher über Commitment. Hier
sind die ersten Irritationen vorprogrammiert. Zwei Führungsprinzipien, Führen
über persönliche Beziehung zum Einen und Führen durch Selbstverpflichtung zum
anderen laufen parallel mit allen bekannten Folgeerscheinungen wie Verunsicherung
auf Seiten der Mitarbeiter bis hin zum Konflikt zwischen Gründer und
verantwortlichem Manager.
Viele Mitarbeiter erleben den Gründer plötzlich als weit weg und verstehen
seine/ihre Handlungen und Verhaltensweisen nicht mehr.
Noch bedeutsamer für die Zusammenarbeit ist die Tatsache, dass an diesem Punkt
der Entwicklung die selbstverständliche Einheit von operativem Geschäft,
Strategie und Organisation auseinander fallen. Es treten Fragen auf, die im
Unternehmen offen oder verdeckt vehement diskutiert werden. Warum kennt
Mitarbeiter X seine Aufgaben nicht? Warum wurden die Bereiche xy zusammengelegt
und z bildet eine eigene Abteilung? Warum hält der Materialeinkauf nie seine
Zeitvorgaben? Wieso arbeiten wir plötzlich gegeneinander, das gab's doch früher
nicht? Wer trifft hier eigentlich die strategischen Entscheidungen, wir
verzetteln uns sonst. Solche oder ähnliche Fragen stehen dann im Raum.
Was gestern noch als Tugend oder Erfolgsrezept galt, wird plötzlich fragwürdig.
Kennzeichnend für diese Phase sind eine wachsende Unzufriedenheit bei manchen
Mitarbeitern und eine tiefe Enttäuschung bei den Gründern, die aufgrund ihrer
engen Verbundenheit zu den Mitarbeitern deren Kritik, Konfliktbereitschaft oder
gar Kündigung als persönliche Kooperationsverweigerung nehmen. Es besteht bei
allen Beteiligten die Tendenz, organisationale Probleme zu personalisieren. Es
kommt zu Fluktuation, Unzufriedenheit und Widerstand.
Die graduelle Ausprägung dieser Entwicklungsphase variiert natürlich von
Unternehmen zu Unternehmen, findet jedoch prinzipiell statt. Als
Bewältigungsstrategie wird der alte Geist beschworen, den es zu erhalten gilt,
obwohl die meisten innerlich wissen oder ahnen, dass es kein Zurück mehr in der
Unternehmensentwicklung gibt.
Das Unternehmen befindet sich in einem Veränderungsprozess, weg von der
Pionierphase hinein in die Phase der Professionalisierung und Integration,
um als marktfähiges Unternehmen zu bestehen.
Das Bewusstsein für diese Entwicklung ist in der Außenperspektive bei den meisten
arbeitenden Menschen durchaus vorhanden, bei den Betroffenen aus der
Innenperspektive in der Regel nicht. Denn wer denkt in der euphorischen
Gründungsphase schon gern an die kommenden Probleme, die sich ohnehin nicht
vorweg lösen lassen. Häufig sind es die zuletzt gekommenen Manager oder die
Gründer selber, die die Initiative ergreifen und das gesamte Unternehmen in
eine Reflexionsphase führen, um diesen Veränderungsprozess als Gesamtorganisation
zu bewältigen. Dabei kann professionelle Organisationsberatung wertvolle Hilfe
und Impulse geben.
Was ist zu tun?
Aus organisationsberaterischer Sicht geht es darum, nach der Pionierphase den
nächsten Entwicklungsschritt des Unternehmens zu fördern und zu begleiten.
Dabei sind zwei Punkte zu beachten: Es geht in dieser Phase um die Struktur -
abgeleitet aus Vision und Zielen - und um den Prozess, abgeleitet aus den
Unternehmenszielen, den Kundenbedürfnissen und dem Potenzial der Mitarbeiter.
Wichtig für das Management als Entscheider ist an der Stelle zu sehen, dass es
um eine umfassende organisationale Veränderung geht.
Ein Kooperationstraining würde sicherlich (kurzfristig) Entlastung bringen, aber
die organisationalen Problemstellungen nicht genügend berücksichtigen. Eine rein
strukturorientierte Unternehmensberatung würde, so richtig und zutreffend die
Analysen und Schlussempfehlungen auch sein mögen, Gefahr laufen, wirkungslos zu
bleiben, weil sie gerade in Gründerunternehmen wenig Anschluss finden. Die
Menschen in solchen Unternehmen sind es gewohnt, selbst zu denken und sind in der
Regel skeptisch gegenüber vorgefertigten Konzepten und aufdiktierten
Verhaltensweisen.
Genau diese Fähigkeit zum selbständigen Denken bildet die Grundvoraussetzung für
einen umfassenden organisationalen Veränderungsprozess. Das geht allerdings
nicht ohne Reflexion, Handeln, Auswertung des Handelns. Ein derartiger
Organisationsberatungsprozess bedarf Phasen der "Auszeit", um Ergebnisse zu
erzielen. Für handlungsorientierte Pioniergeister ist dies oftmals eine ziemliche
Zumutung, waren doch gerade Intuition und schnelles Handeln bisher Grundlage
ihres Erfolges.
Aber: Darunter ist die Bewältigung dieser Phase nicht zu haben, vorausgesetzt der
Verkauf oder die Strategie "einfach-weitermachen-wie-bisher" sind keine
wirklichen Alternativen.
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